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PMOステップにようこそ

 

世界中の組織は、業務を期限通り、予算内かつ合意した品質水準で達成すべく、公式のプロジェクトマネジメント・プロセスと原則を実行しています。
より良く、より早く、より低価格にて実行する能力の一部は、組織全体に一貫して共通するプロセスと実務慣行の実践力にかかっています。

 

同時進行するプロジェクトがほんの2~3であれば、一貫したトレーニングを受け、少数のプロジェクト・マネジャーが類似のプロセスに従い、組織的標準の利点を得ることができるかもしれません。 しかし、組織が大きくなればなるほど、また同時進行するプロジェクトの数が増えるほど、この組織的に一貫した実行が難しくなり、そしてこの一貫性が失われれば、共通したプロジェクトマネジメント方法論を実行する価値は完全に達成されません。
プロジェクトマネジメントは、プロジェクトをよりうまく実行することを可能とします。組織において、プロジェクトマネジメントを成功させるためには、この取り組みに的を絞った資源が必要です。標準プロセス、トレーニング、コーチング、サポートなどが必要です。長期にわたる作業が必要なのです。
この作業に長期的に資源を割り振る必要性を認識するならば、組織としては、プロジェクトマネジメント・オフィス (PMO) の設置を考えるべきです。

 

PMO は、このプロジェクトマネジメントの作業に割り当てられた資源に対する共通の名称であり、PMOステップにて使用されている用語です。その他の名称としては、プロジェクト・オフィス、エンタプライズ・プロジェクト・オフィス、プロジェクトマネジメント・センター・オブ・エクセレンス、およびプロジェクトマネジメント・リソース・チームなどがあります。 PMOステップにおいては、これらすべての組織の名称を単に「プロジェクトマネジメント・オフィス (PMO)」 と呼びます。 PMOが必要だということが、大人数の官僚的スタッフが必要だということではありません。  PMO はたった1人がその50%の時間を当てるだけというケースもあるし、大規模な組織では、20名以上がPMOに従事するということもあります。すべて、組織のニーズ次第なのです。
プロジェクトマネジメント・オフィスの概念は長年にわたり存在しますが、多くの組織においては、YR2K問題をきっかけに認知度が上がりました。多くの企業、とりわけ大企業は、自社のシステムをYR2Kの問題に対処するには、組織が一丸となり、協調する必要性を認識しました。 YR2Kの調整のための協調プロジェクトだけを目的としていたにもかかわらず、PMOの基礎的なインフラが実施されました。 YR2K問題が片付いた後、多くの企業はインフラを解散しましたが、その一方でプロジェクトマネジメントのある側面を継続的に、一元的に調整することの長期的な価値に気がついた企業もあったのです。

 

組織のニーズやPMOのスポンサーのビジョン次第で、PMOが関与する多くの将来性のあるプロダクトやサービスがあります。これらの組織モデルのいくつかをPMOステップに記述してあります。 しかし、PMO を成功させるには、その全体的な役割と達成を必要とする期待についてのマネジメント・チームの合意が不可欠です。典型的な PMOは、プロセス、テンプレートおよびベストプラクティスを始めとする、組織内の一貫したプロジェクトマネジメントの方法論の展開に責任を持ちます。これは、1回限りのことではなく、 何年にも渡る広範な取り組みを要するものです。それよりもはるかにすくない業務のPMOを設置する企業もあります。それ以上をこなすPMOもあります。

 

このPMOステップのフレームワークでは、うまくPMOを設立し、運営するために必要なことのほとんどが記述されています。企業はその規模にかかわらず、 PMOステップのProject Management Office Framework™を活用できます。小規模な組織であれば、そのサービスと特徴のすべてを利用する必要はないかもしれません。大規模な企業であれば、さらに多くを利用できるでしょう。組織の規模が大きくかつより洗練されていればいるほど、より多くの資料をPMOステップから活用できます。
PMOステップの手順、ベストプラクティスおよびテンプレートを読み始めるにあたり、まずは、下記をクリックし参考資料をご閲覧ください。

 

201.0 PMOの価値

202.0 注意書きと前提条件

203.0 PMOステップの原則

204.0 文体

205.0 プロセスの概要

 

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英語版は、TenStepのWebサイトをご覧ください。 こちらをどうぞ

 

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