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プロジェクトマネジメントの価値(V12) -  A6.1 PMBOKⓇガイド第5版 PDF 印刷 Eメール
記事インデックス
プロジェクトマネジメントの価値(V12)
  A1.1 拡張性―付加価値をもたらすプロジェクトマネジメントへ
A2 テンステップの文体
A3 テンステップ・プロセスの利用方法
A4 テンステップの構成
A5 テンステップのプロセス・モデル
  A5.1 能力成熟度モデル(CMMI)
 A5.2 プロジェクトマネジメントとプロジェクト・ライフサイクル
 A5.3 プロジェクトマネジメントとプロダクト・マネジメント
A6 テンステップのプロジェクトマネジメント・プロセスとの比較
 A6.1 PMBOKⓇガイド第5版
 A6.2 アジャイル・ソフトウェア開発
 A6.3 ISO10006

 

A6.1 PMBOK®ガイド第5版

 

全てのプロジェクトマネジメント・モデルには、プロジェクトを成功させるするために必要となる、独自のプロセス、手順、ベストプラクティス、テンプレート等を規定する独自の方法がある。それらに目を向け、詳細を見ていくと、多くの類似点があることに気がつく。もちろん、相違点も存在するが、相違点と強調するほどの大きな違いは見られない。


よく知られるプロジェクトマネジメント・モデルの1つにプロジェクトマネジメント協会(PMI)が提唱している標準であるプロジェクトマネジメント知識体系 (PMBOK®ガイド)がある。 PMBOK®ガイドには、多くの貴重な情報およびテンステップ・プロセスのほとんどのプロセスが含まれる。しかし、その構成と重点の置き方が異なる。PMBOK®ガイドは、プロジェクト・マネジャーがプロジェクトを成功する上で必要とする基本的な知識エリアを提示している。その一方で、そのまま活用して、プロジェクトをマネジメントすることのできる方法論ではない。

 

processgroups

 

テンステップのプロセスは、PMBOK®ガイドと同様なプロセス群である。


テンステップのプロジェクトマネジメント・プロセスには、PMBOK®ガイドと矛盾する内容は何も記述されていない。テンステップ・プロセスの読者の多くは、PMBOK®ガイドに精通しており、PMP®の資格を保有している人も多い。この節では、PMBOK®ガイドにある知識エリアの体系とプロジェクトマネジメント・プロセスのマッピングをテンステップのプロジェクトマネジメント・プロセスに対応する図を提示する。


テンステップ・プロセスは、2つのモデルで作成されている。1つ目のモデルは、テンステップ流の形式で書かれたプロジェクトマネジメント・プロセスである。これは2000年に初めて公開したときのテンステップの典型的なものである。これと全く同じ内容のものをPMBOK®ガイド流のプロセス群の形式でも公開している。プロジェクトをマネジメントして成功させるためには、どちらのモデルを使ってもよい。つまり、双方共に同様の内容が含まれており、体裁が異なるだけのことである。


プロジェクトマネジメント・プロセスの基本としてPMBOK®ガイドを利用したいと思う読者は、テンステップPBのウエブサイトにあるテンステップPBのフレームワークを参照することができる。これは、テンステップのプロジェクトマネジメント・プロセスの内容全てを全PMBOK®ガイドに織り込んだものである。

 

10.1  コミュニケーション・マネジメント計画

プロジェクトマネジメント知識体系

(PMBOK®ガイド)第5版

テンステップ・プロセス

4. プロジェクト統合マネジメント

4.1 プロジェクト憲章作成 PMBOK®ガイドにあるプロジェクト憲章は、プロジェクトを認可する情報を含む。テンステップ・プロセスでは、プロジェクト憲章を作業の定義およびプロジェクトの実行を開始することに使用する。
4.2 プロジェクトマネジメント計画書作成 プロジェクトマネジメント計画書は、テンステップのステップ1作業の定義の中に記述されている。
4.3 プロジェクト作業の指揮・マネジメント これは、プロジェクトマネジメント計画書を実行することである。プロジェクト・スケジュールの実行は、3.0 スケジュールと予算のマネジメントに含まれる。プロジェクトマネジメント計画書にあるそれぞれの内容は、4.0課題のマネジメント、5.0変更のマネジメントなどのテンステップ・プロセスのそれぞれの箇所で実行される。
4.4 プロジェクト作業の監視・コントロール これは、プロジェクトマネジメント計画書の監視およびコントロールのことである。プロジェクトの監視およびコントロールは、4.0から10.0の全ての「マネジメント」ステップに含まれる。
4.5 統合変更管理

3.0スケジュールと予算のマネジメント。ステップ3.0は、テンステップを統合している個所であり、それは、プロジェクトのすべての作業をスケジュールに統合しているテンステップの方針に従ったものである。

4.6 プロジェクトやフェーズの終結 プロジェクトの終結は、90.0プロジェクトの終結の一部である。

5. プロジェクト・スコープ・マネジメント

5.1 スコープ・マネジメント計画 5.1.3.1 スコープ・マネジメント計画書作成
5.2 要求事項収集 5.1.3.3 要求事項の収集
5.3 スコープ定義 1.0 作業の定義- スコープの定義のコンテンツはプロジェクト憲章の文書の一部である
5.4 WBS作成 2.0 スケジュールと予算の作成- WBSはスケジュール設定のプロセスの一部である。
5.5 スコープ妥当性確認 このプロセスは、クライアントによる主要な要素成果物の検査と承認のことである。テンステップ・プロセスでは、これらは品質管理および受入基準の部分と見なされ、どちらも9.0品質のマネジメントの一部である。実際の検証は、マイルストーンのレビューの完結の一部と考えられ、3.0スケジュールと予算のマネジメントの一部でもある。
5.6 スコープ・コントロール スコープの変更マネジメントは、5.0変更のマネジメントの一部である。

6. プロジェクト・タイム・マネジメント

6.1 タイム・マネジメント計画 2.1.3.1スケジュール・マネジメント計画書
6.2 アクティビティ定義 ローレベルの作業の定義は、テンステップ・プロセスの2.0スケジュールと予算の作成の一部である。
6.3 アクティビティ順序設定 2.0 スケジュールと予算の作成
6.4 アクティビティ資源見積り 2.0 スケジュールと予算の作成
6.5 アクティビティ所要時間見積り 2.0 スケジュールと予算の作成
6.6 スケジュール作成 2.0 スケジュールと予算の作成
6.7 スケジュール・コントロール 3.0 スケジュールと予算のマネジメント

7. プロジェクト・コスト・マネジメント

7.1 コスト・マネジメント計画 2.1B.3 コスト・マネジメント計画書作成
7.2 コスト見積り 2.0 スケジュールと予算の作成
7.3 予算設定 2.0 スケジュールと予算の作成
7.4 コスト・コントロール 3.0 スケジュールと予算のマネジメント

8. プロジェクト品質マネジメント

8.1 品質マネジメント計画 品質マネジメント計画書は、1.0作業の定義において作成されるプロジェクトマネジメント計画書の一部として作成される。
8.2 品質保証 9.0 品質とメトリックスのマネジメント
8.3 品質コントロール 9.0 品質とメトリックスのマネジメント

9. 人的資源マネジメント

9.1 人的資源マネジメント計画 8.0 人的資源のマネジメント
9.2 プロジェクト・チーム編成 8.0 人的資源のマネジメント
9.3 プロジェクト・チーム育成 8.0 人的資源のマネジメント
9.4プロジェクト・チームのマネジメント 8.0 人的資源のマネジメント

10. コミュニケーション計画

10.1 コミュニケーション・マネジメント計画 コミュニケーション・マネジメント計画書の作成は、1.0作業の定義にて作成されるプロジェクトマネジメント計画書の一部である。
10.2 コミュニケーション・マネジメント 6.0 コミュニケーションのマネジメント
10.3 コミュニケーション・コントロール 6.0 コミュニケーションのマネジメント
11. プロジェクト・リスク・マネジメント
11.1 リスク・マネジメント計画

リスク・マネジメント計画書は、1.0作業の定義にて作成されたプロジェクトマネジメント計画書の一部として作成される。

11.2 リスク特定 7.0 リスクのマネジメント
11.3 定性的リスク分析 7.0 リスクのマネジメント
11.4 定量的リスク分析 7.0 リスクのマネジメント
11.5 リスク対応計画 7.0 リスクのマネジメント
11.6 リスク・コントロール 7.0 リスクのマネジメント

12. プロジェクト調達マネジメント

12.1 調達マネジメント計画 調達マネジメント計画書は、1.0作業の定義で作成されたプロジェクトマネジメント計画書の一部として作成される。
12.2 調達実行 10.0調達マネジメント
12.3 調達コントロール 10.0調達マネジメント
12.4 調達終結 10.0調達マネジメント

13. プロジェクト・ステークホルダー・マネジメント

13.1 ステークホルダー特定 0.0.1ステークホルダー特定
13.2 ステークホルダー・マネジメント計画 6.1.3.1 ステークホルダー・マネジメント計画書作成
13.3 ステークホルダー・エンゲージメント・マネジメント 6.1.1.1 ステークホルダー期待のマネジメント
13.4 ステークホルダー・エンゲージメント・コントロール 6.1.1.1 ステークホルダー期待のマネジメント

その他

課題

課題のマネジメントはPMBOK®ガイドでは重視されていない。PMBOK®ガイドでは、課題は、チームが目標にたどり着く障害となる問題として言及されており、安全性の課題、パフォーマンスの課題、コンプライアンスの課題などが挙げられている。課題は、9.0品質のマネジメント、8.0人的資源のマネジメント、およびその他でも取り上げられている。

4.0 課題のマネジメント

課題はプロジェクトの妨げとなる主要な問題であるが、プロジェクト・チームが全面的にコントロールする対象のものではない。

メトリックス

PMBOK®ガイドは、プロセス改善もしくはプロジェクトの成功を言明するために、プロジェクト期間中に行うデータの収集を重要視していない。

9.0 品質とメトリックスのマネジメント

 

(A6.1.P2)

テンステップ・プロセスは、PMBOK®ガイドの9つの知識エリアよび5つのプロセス群に完全に割り付けることができる。以下の表は、プロセス群から見た場合、テンステップのプロセスが、どのようにPMBOK®ガイドの各要素を網羅しているかを示す(カッコ内はテンステップ・プロセスの項番である)。テンステップ・プロセスはPMBOK®ガイドのように知識体系ではなく、すでにプロセスの枠組みとして作成されているので、理解することが容易である。

 

知識エリア/テンステップ
立上げ 計画 実行 監視 コントロール 終結
統合 プロジェクト憲章作成(1.1.3.2) 4.2プロジェクトマネジメント計画書作成 (1.1.3.P7) 4.3プロジェクト作業の指揮・マネジメント(3.0.1.1)

4.4プロジェクト作業の監視・コントロール(3.0.1.2)

4.5統合変更管理(3.0.1.3)

4.8プロジェクトやフェーズの終結(90.0)
スコープ

5.1スコープ・マネジメント計画(5.1.3.1)

5.2要求事項収集(5.1.3.3)

5.3スコープ定義

5.4WBS作成

5.5スコープ妥当性確認(5.1.3.4)

5.6スコープ・コントロール(5.1.3.P2)

タイム

 

6.1スケジュール・マネジメント計画(2.1A7

6.2アクティビティ定義(2.1A.5)

6.3アクティビティ順序設定(2.1A.P6)

6.4アクティビティ資源見積り(2.1A.P8)

6.5アクティビティ所要期間見積り (2.1A.P8)

6.6スケジュール作成(2.1A.P9)

6.7スケジュール・コントロール(3.1A.3.P2)
コスト

7.1コスト・マネジメント計画(2.1B.3)

7.コスト見積り(2.1B.P5)

7.3予算設定 (2.1B.P6)

7.4コスト・コントロール(3.1B.3.P1)
品質 8.1品質マネジメント計画(9.1.3.P2) 8.2品質保証(9.1.3.P3) 8.3品質コントロール(9.1.3.P4)
人的資源 9.1人的資源マネジメント計画

9.2プロジェクト・チーム編成(8.1.2)

9.3プロジェクト・チーム育成(8.1.3)

9.4プロジェクト・チームのマネジメント(8.1.4)

コミュニケーション
10.1コミュニケーション・マネジメント計画 10.2コミュニケーション・マネジメント(6.0 10.3コミュニケーション・コントロール(6.0)

リスク

11.1リスク・マネジメント計画(7.1.2.P2)

11.2リスク特定(7.1.2.P3)

11.3定性的リスク分析 (7.1.2.P4)

11.4定量的リスク分析(7.1.2.P5)

11.5リスク対応計画(7.1.2.P6)

11.6リスク・コントロール(7.1.2.P7)
調達

12.1調達マネジメント計画(10.1.P1)

12.3調達実行(10.1.P5) 12.3調達コントロール(10.1.P6) 12.4調達終結(90.P2)
ステークホルダー 13.1ステークホルダー特定(0.0.1) 13.2ステークホルダー・マネジメント計画(6.1.3.1) 13.3ステークホルダー・エンゲージメント・マネジメント(6.1.1.1) 13.4ステークホルダー・エンゲージメント・コントロール(6.1.1.1)


 

日本テンステップ 〒105-0001 東京都港区虎ノ門3-22-10-701 
電話: 03-6450-1068
 日本テンステップは、プロジェクトマネジメント情報研究所㈱が運営しています。

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