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コスト見積り PDF 印刷 Eメール
2011年 10月 06日(木曜日) 00:00

計画策定を行うプロセスにおいては、コスト見積りはいつもで開始できる。労務費を除いたものを最初に計算することができる。しかしその一方で、労務費はスケジュールに割り当てられた要員を知るまで、最終化することはできない。

労務費の見積り

労務は、個々の要員の作業工数の時間に、時間当たりのコスト(時給)をかければ計算できる。ところで、企業内部の人員への労務費は、すでに組織の予算に含まれているので、それらの要員に対する見積りをゼロと想定する会社が多い。だからと言ってコストがゼロなわけではない。というよりも会社が彼らへの支払いを予定している人件費を上回ることがないと想定しているのである。

従業員一人当たりの平均時給を計算したら、この数字はどうだろう。手当の金額が含まれることもあるだろうし、そうでない場合もある。企業によって取り扱いはさまざまである。手当の金額が含まれる場合には、時給の一定の割合を費用として使うとよい。

外注した契約社員やコンサルタントを利用する場合も、コストを見積り、予算を立てる。外注する要員のタイプ、および時給を判断する必要がある。そして、各要員の時給にプロジェクトに割り当てられた要員の時間数を掛け合わせる。実際の時給がわからないのであれば、仕事のタイプからの一般的な時給に基づいて計算する。外注した経理担当者、プログラマーなどの標準的な時給を使う。要員を外注するかどうかが分からない場合には、基本的な要員の前提をつくり、それを文書としておく。

非労務費の見積り

非労務費には、プロジェクトに直接関係しない従業員や契約社員の給与が含まれる。これらのコストは、トレーニングや、チーム・ビルディングなどの費用も含まれる。プロジェクト・マネジャーは、労務費に対する直接費、間接費の会社の経理基準を認識しておく必要がある。

すべての前提条件の文書化

見積りに必要となる詳細な事項すべてを知ることはできない。そこで、見積りをする際の前提条件すべてを文書化することは重要である。

 

 

 
プロジェクト憲章の作成タイミング PDF 印刷 Eメール
2011年 9月 29日(木曜日) 00:00

プロジェクト憲章、スケジュール、予算の作成には同時にとりかかる

プロジェクトの定義、スケジュール、予算の作成、これら3つのことに取り掛かるのに必ずしも順番があるものではない。つまり、最初に作業の定義を完成させ、次にスケジュールと予算を作成するというものではない。プロジェクト憲章の項目には所要期間、コストの見積りなどが含まれるので、プロジェクト・スケジュールの全体像を考慮することなしに、プロジェクト憲章を作成することはできない。同時に、プロジェクト憲章の内容に合意を得ることなく、スケジュールを完成することもできない。

ある程度、作業の定義と予算とスケジュールの作成は、同時に行う必要があるということである。主な要素成果物であるプロジェクト憲章、スケジュールと予算の作成は、並行に作成される。スコープと要素成果物についての情報を収集するにつれて、ハイレベルのスケジュールを描き出すことが開始できる。作業についての情報が集まるにつれて、スケジュールについてもより詳細な情報を得ることができる。要素成果物、スコープ、前提条件とアプローチがそろったら、ハイレベルなスケジュールを完成するための十分な情報が集まったことになる。そして、ハイレベルなスケジュールを使い、必要な予算を見積る。そこで、プロジェクト憲章が完成することになる。

 

 

 

 
PMOが提供するもの PDF 印刷 Eメール
2011年 9月 22日(木曜日) 00:00

PMOは、一般にプロジェクトマネジメント・プロセスとテンプレートの提供に責任を持つことはすでに承知のことである。つまり、組織におけるプロジェクトマネジメント・スキルを構築することに責任を持つということである。

PMOが提供することができる潜在的なサービスを指摘することは難しいが、それらをここにまとめてみよう。ただし、以下にあげるサービスは、PMOのみが責任を持つものではないことを覚えておいてほしい。

・文書のレポジトリの設定とサポート

・重要な学習事項をベストプラクティスに転換

・共通する資源プールのコーディネート

・文書レビューのサービス

・ベンチマーク

多くの企業において、将来のビジネス展開に向けて、プロジェクトマネジメントのケイパビリティの構築を模索している。次の重要なポイントは、プロジェクトマネジメント・プロセスが組織を横断して一貫性をもっているかということである。一貫性は効率性を向上させ、プロジェクトによりよく、より早く、より安価の結果をもたらす。そして次の質問は、いかにして最適な共通するプロジェクトマネジメント・プロセスを特定し、組織全体に必要に応じて適用するかである。

PMOの形態もさまざまであり、PMOが提供できるサービスもさまざまである。組織において重要なサービスを判断する必要がある。それは文化の変更の施策となり、その労力は、時間もかかり難しいものである。しかしその見返りは莫大なものだ。明確なビジョン、強いスポンサーシップ、適切なアプローチをもつPMO設置であれば、企業に多大な価値を生み出す動力となる。

 
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